Regenerative Unternehmen definieren Erfolg auf eine ganzheitliche und nachhaltige Art und Weise, die über rein finanzielle Kennzahlen hinausgeht. Erfolg wird nicht mehr ausschließlich an der Profitabilität gemessen, sondern basiert auf der Fähigkeit des Unternehmens, im Einklang mit der Natur und der Gesellschaft zu operieren. Es ist wichtig zu betonen, dass die Definition von Erfolg bei regenerativen Unternehmen keine statische Angelegenheit ist. Sie kann je nach Branche, Unternehmensgröße und regionalen Besonderheiten variieren. Eine fortlaufende Bewertung und Anpassung sind erforderlich, um den regenerativen Ansatz weiterzuentwickeln und zu adaptieren. Um das zu ermöglichen, ist es notwendig die Herkunft der aktuellen Management Paradigmen zu durchleuchten und deren Begriffe näher zu klären.
Wie funktionieren konventionelle Unternehmen heute?
Unternehmen werden in der konventionellen Fachliteratur als sozio-ökonomische Systeme bezeichnet, welche als Wirtschaftseinheit, Güter und Dienstleistungen erstellen. Der Begriff "sozio" ergibt sich aus der Zusammenarbeit von Menschen in diesem System. "Ökonomisch" drückt das Wirtschaftlichkeitsprinzip als Grundlage eines Unternehmens aus. Ein Unternehmen ist per Definition ein System, welches durch Zusammenarbeit von Menschen und deren planvoller Organisation über Leistungsprozesse Güter und Dienstleistungen herstellt und unter Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips diese Güter und Dienstleistungen gegenüber Dritten verwertet.[1] Ein wichtiger Punkt ist, dass in der Wirtschaftstheorie schädliche Auswirkungen auf ihre Umwelt bestimmter Industriezweige anerkannt werden, da marktbezogene Instrumente wie Quoten und Steuern zur Regulierung genutzt werden.[2] Auf Basis dieser Grundlage orientieren sich Unternehmen auch heute noch an der einschlägigen Mainstream Managementliteratur, die führende Beratungsunternehmen durchgesetzt haben (siehe Abbildung 1).
In den 1980er Jahren entstand der Fokus auf Customer Value und die damit verbundene Kundenzufriedenheit als Messgröße für das unternehmerische Handeln. Anschließend kam, initiiert durch das mächtiger werdende Management in den Unternehmen, eine Gegenbewegung in Form des Shareholder Value Konzepts. Es hatte sehr viel weitreichendere Wirkungen, da die finanziell-ökonomischen Aspekte der Unternehmensführung plötzlich erste Priorität erhielten. Ausrichtungen wie Stakeholder Value und Corporate Social Responsibility zeigen zum ersten Mal eine Orientierung, die nicht allein auf Profitmaximierung ausgerichtet war und das Gemeinwohl stärker einbezog. [4]
Die vorherrschenden Konzepte der Moderne zeigen ein unausgewogenes Bild, das auf einem strukturellen Kompromiss beruht. Staatliche Institutionen werden als dem öffentlichen Wohl dienend angesehen, während in der Wirtschaft vor allem Unternehmen und Kapitalmärkte als dem privaten (unternehmerischen) Wohl dienend angesehen werden. Diese Gesellschaftsordnung stößt an ihre sozialen und ökologischen Grenzen.[5] Erst durch ein Konzept wie Public Value, kehrt die unternehmerische Erfolgsmessung wieder an ihre Wurzeln zurück, denn bisher fehlte eine übergreifende und integrierende Sichtweise der Wertschöpfung eines Unternehmens für die Gesellschaft im Spannungsfeld zwischen Profit und Gemeinwohl.[6]
Was hindert Unternehmen daran nachhaltiger zu werden?
Paradoxerweise erweist sich der bisherige Erfolg der Unternehmen als ein großes Hindernis für diese Form der Innovation. Das gilt vor allem dann, wenn Unternehmen seit vielen Jahren im klassischen Sinne aus finanzieller Sicht erfolgreich sind, wie es in einigen Industrien der Fall ist.[7] Die meisten Unternehmen bemühen sich heute um Nachhaltigkeit und verpflichten sich, mehr für den Schutz der Umwelt und dem sozialen Engagement zu tun. Trotzdem sehen beispielsweise viele Finanzverantwortliche eines Unternehmens in Nachhaltigkeitsinitiativen eher einen Kostenfaktor als eine Quelle der Wertschöpfung, obwohl die meisten aktuellen Studien eine Korrelation zwischen Nachhaltigkeit und finanziellem Erfolg aufzeigen. Dies liegt unter anderem an den unterschiedlich verwendeten Kennzahlen. Finanzverantwortliche maximieren beispielsweise EBIT oder ROI, wohingegen Nachhaltigkeitsexperten Messgrößen wie Abwasser- oder Emissionsreduktion optimieren. Beide Welten finden kaum Verbindung,[8] obwohl die Reduzierung und Vermeidung von Verschwendungen einen direkten Impact auf die Kosten eines Unternehmens haben. Dass sich Nachhaltigkeit auszahlt, wird in der Studie der LBBW „Warum nachhaltige Unternehmen erfolgreicher sind“ nur bestätigt.
2019 haben 181 CEOs des Business Roundtables der weltweit größten Unternehmen den sich abzeichnenden Wendepunkt erkannt, wirtschaftliche Denkweisen und die Definition von Erfolg in Richtung einer regenerativen Wertschöpfung zu verschieben. Nach dem zweiten Weltkrieg galt die rasche wirtschaftliche Erholung Deutschlands und Europas als Wunder. Es war die soziale Marktwirtschaft, welche diesen Erfolg ermöglichte. Die nächste große Entwicklung steht vor der Tür und heißt regenerative Marktwirtschaft. Sie wird die natürlichen Systeme wiederherstellen. Sie bietet Stabilität und Widerstandsfähigkeit im natürlichen Umfeld und verspricht damit langfristig ausgerichteten Erfolg.[9]
Wie definieren regenerative Unternehmen Erfolg?
Laut Carol Sanford geht es bei Regeneration im Unternehmensumfeld um eine neue Denkweise, ein neues Paradigma. Dafür müssen neue Fähigkeiten aufgebaut und die grundlegende Essenz der umliegenden Systeme respektiert werden, in denen wir leben. Es braucht daher Modelle, welche die Natur wieder herstellen und die Gesellschaft unterstützen.[10] Ein Unternehmen kann damit nicht mehr ausschließlich aus einer finanziellen Sicht erfolgreich sein, indem es profitabel ist. Geldverdienen spielt weiterhin eine Rolle, muss aber um andere Aspekte erweitert werden. Die Lösung für eine Erfolgsmessung eines regenerativen Unternehmens ist bisher nicht abschließend geklärt. Sie könnte aber in der Anerkennung der zu bewältigenden Komplexität liegen und der damit einhergehenden Bereiche, die aus der Umwelt auf das Unternehmen einwirken. Indikatoren für Erfolg könnte die „Net Positivity“ der ökologischen Bereiche und die Güte der Stakeholder Beziehungen auf der sozialen Ebene sein.[11]
Regeneration schafft nicht nur Chancen, sondern verringert auch Risiken!
Das Einbeziehen aller Stakeholder aus dem sozio-ökologischen Umfeld in die Lösungen einer Organisation, macht unbekannte Risken sichtbar und schafft eine völlig neue Perspektive für Potenziale. Ob Konsumenten, Lieferanten, Mitarbeitende, B2B Kunden oder andere Interessensvertretungen: Die Ansprüche an die Art und Weise wie gewirtschaftet wird, steigen immer weiter. Selten ist es schon so, aber neben den gesellschaftlichen Stakeholdern, sollte die Natur als Basiskriterium gelten, um uns noch stärker bewusst zu werden, dass die planetaren Grenzen die Grundlage für eine gesunde, friedliche und lebenswerte Gesellschaft bilden.
Wie kann Erfolg in einer regenerativen Zukunft gemessen werden?
Wenn nicht mehr Profit allein das Maß aller Dinge ist, braucht es ein Werkzeug, um das umliegende Ökosystem darzustellen. Hierfür eignet sich in meinen Augen das Donut-Modell (siehe Abbildung 2).
Das Konzept der planetaren Grenzen wurde 2009 von Wissenschaftlern am Stockholm Resilience Centre entwickelt. Es soll den Menschen helfen zu erkennen, ab wann sie die Erde so gravierend belasten, dass irreversible Schäden drohen.[13] Im inneren Kreis des Modells befindet sich das gesellschaftliche Fundament, welches sich in zwölf weitere Elemente aufteilt. Im äußeren Kreis befindet sich die ökologische Decke, die wiederum aus neun weiteren Elementen besteht. Zwischen den beiden Grenzen befindet sich der Idealbereich (hellgrün), bildlich der Donut, welcher den Menschen und der Natur einen sicheren und gerechten Raum bietet.[14]
Erfolgreich ist eine Organisation demnach erst, wenn sie finanziell gesund und in der Balance zu den gesellschaftlichen und planetaren Grenzen steht.
Es braucht also eine Bilanz, die neben der finanziellen Dimension auch eine sozio-ökologische Perspektive eröffnet. Transparenz gegenüber diesen Parametern ist eine wichtige Vorbedingung. Zusätzlich benötigt es dennoch eine erweiterte Perspektive auf Erfolg, welche die gegenwärtigen sozio-ökologischen Herausforderungen als Zweck der Existenz einer Organisation versteht und als integralen Bestandteil zu lösen versucht. Wenn es eine Organisation schafft ein spezifisches Problem der planetaren oder gesellschaftlichen Dimensionen durch die Entwicklung von neuen Produkten und Services fokussiert zu lösen, wird dadurch neben einem positiven Kundenerlebnis auch der Public Value erhöht, was wiederum einen Einfluss auf den Erfolg haben dürfte. Viele der neuen und etablierten Impact- und Purpose-Unternehmen schaffen es eine immer größere werdende Kundenzahl für sich zu begeistern, da sie die Wertschöpfung mit der Erhöhung ihres Gemeinwohlbeitrags in sich vereinen. Beispiele wie Ecosia, Wildling, oder buch7.de gewinnen daher gegenüber ihren konventionellen Konkurrenten mehr und mehr an Bedeutung.
Eines der Haupthindernisse, welches ich jedoch in meiner täglichen Arbeit erlebe, ist weiterhin bei etablierten Unternehmen die Unwissenheit und Datentransparenz gegenüber den einzelnen Dimensionen des Donuts. Sie sind jedoch der Grundstein, um geeignete Maßnahmen zu ergreifen und sich ernsthaft in das größere Ökosystem einzufügen. Um dieses Gespür zu entwickeln, arbeiten wir gerade an einem Kartenset zur Entwicklung eines Bewusstseins. Es soll die Integration der sozio-ökologischen Perspektive in das bestehende Geschäftsmodell eines Unternehmens beschleunigen. Bleibt gespannt.
Was uns interessieren würde: Gibt es in deinem Unternehmen neben den Finanzen schon neue Kriterien zur Definition von Erfolg? Wenn ja, welche sind das?
[1] vgl. Hutzschenreuter (2021), S. 7f.
[2] vgl. Raworth (2021), S. 257
[3] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 40
[4] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 40f.
[5] vgl. Kelly (2013), S. 61f.
[6] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 40f.
[7] vgl. NOW Partners/Avina Foundation (2021), S. 9
[8] vgl. Whelan/Douglas (2021)
[9] vgl. NOW Partners/Avina Foundation (2021), S. 2
[10] vgl. Freijo (2022)
[11] vgl. Herzogc (2022)
[12] vgl. Wikipedia, Wano2011 (2022)
[13] vgl. Mahnke (2018)
[14] vgl. Raworth (2021), S. 60f.
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